（一） 管理能力风险

　　跨国并购对企业管理能力提出了较高要求，很多中国企业对此并未进行精心准备和处理，造成在管理上难以实现理想的协同效应，反而增加了协同管理中的法律风险。企业并购后的管理能力风险主要体现在以下两个方面：

　　首先，合适的国际管理人才缺乏，增加了管理整合中的法律风险。并购交易完成后，能否有效整合，能否在并购方和被并购方之间真正形成协同效应，在很大程度上受制于企业是否拥有一批认同本企业文化、了解本企业战略发展思路和行业发展趋势、熟悉国际惯例和当地经营环境的跨国经营管理人才。

　　中国企业在跨国并购中，人才的选拔实现本土化是非常重要的。这些高级管理人员必须对所在企业或类似企业的企业文化非常熟悉，而且具有丰富的管理经验和能力，并能够接受和适应并购重组方的企业文化和发展战略，这样才可能顺利地进行企业经营运作。但是，这本身也需要一个磨合的过程，对磨合过程中所引发的诸如人事动荡的法律风险应有所准备和防范。

　　其次，管理模式陈旧单一，增加了整合法律风险。在跨国并购中，管理模式也同样需要国际化，如果固守原来的模式，可能会增加管理的难度。

　　一方面，应尊重企业所在国法律规定，使经营管理符合法定的要求。例如，TCL并购的德国施耐德公司有650多名员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路和战略执行。因此，必须调整管理模式。另一方面，所在企业本身是需要管理创新的。那些在国际竞争中处于劣势地位而被并购的企业，自身的管理是存在问题的，应当进行管理创新。但是，实际情况是，人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，这往往增加管理失败的法律风险。

（二） 整合成本风险

　　在并购整合中，成本的控制是非常重要的问题，需要较强的财务能力，如果成本控制不当，容易导致成本控制整合中系列法律风险的发生。

　　在企业并购过程中，并购成本主要来自三个方面：并购实施前的准备成本、对目标公司的购买成本和并购后的整合成本。在实践中，绝大部分实施并购的企业都非常关注购买成本的高低，认为购买成本是决定实施并购与否的核心因素。实际上，整合成本也同样重要。

　　整合成本也称并购协调成本，指并购企业为使被并购企业按计划启动、发展生产所需的各项投资，由于不同的企业在业务经营、管理模式、企业文化等方面都会存在显著的差异，整合显然需要一定的成本。如果对并购后的整合成本准备不足，容易引发整合失败的法律风险。

　　例如在TCL并购德国施耐德公司和法国阿尔卡特公司案例中，TCL的整合成本是相当高的。主要是来自于巨额的工资费用和为扭亏为盈而投入的巨额资金。TCL基本是全部接收了欧洲企业的员工，而这些员工的工资非常高，如果解聘也需要支付巨额的补偿费用，此成本成为一种长期成本。

　　从支付能力角度而言，企业也应具有良好的赢利能力，否则容易导致亏损范围进一步扩大，更可能导致财务管理中的法律风险，引发财务危机。

　　在TCL大规模地并购欧美企业后，现金流通压力比较大，而并购整合对现金需求是非常多的。而海外业务呈现出严重的亏损状态，又需要大量的资金投入，这也导致TCL集团整体上的亏损。TCL寄希望于彩电和手机的国内业务带来丰厚的回报，可以暂时弥补因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现的巨额亏损。但是，曾经利润率很高的TCL手机业务业绩快速下滑，已成为TCL整体亏损的重要原因，现金压力非常明显。

　　因此企业必须对并购后企业整合的运营成本进行财务筹划，对扭亏的难度进行正确的估计，对整合中的现金需求和支付能力有充分的准备。高成本的扩张与整合，无疑会增加相应的法律风险，企业应谨慎。