对于跨国并购而言，品牌整合是一个突出的问题。因为，品牌涉及商标等知识产权的保护问题，使用期限、使用费用等问题都应是必须考虑的因素，也容易因此而引发法律争议。

　　品牌整合的最终目的是实现管理上的效率和社会评价上的良好效应。企业跨国并购中的普遍目的之一是获得国外品牌，并加速发展自身品牌。如果整合不力，显然会增加法律风险的发生。

　　西方发达国家企业对自身品牌是十分珍视的，中国的并购企业即使获得免费使用，也是受到一定使用条件限制的。如果购买，会支付巨资；不买，又会受制于对方。

　　从中国企业跨国品牌整合策略而言，通常会采取以下几种品牌整合手段：

一是使用联合品牌逐步过渡到自有品牌，比如明基并购西门子后，就采用“明基-西门子”联合品牌。但是，稳定的过渡速度和步骤是需要把握好的，如果激进，反而影响推广效果。

二是同时采用自有品牌和并购品牌，比如TCL并购阿尔卡特后，TCL拥有阿尔卡特品牌10年的使用权，TCL采用了TCL和阿尔卡特两个独立品牌的运作办法。

三是保持原有品牌格局不变。比如TCL并购德国施耐德公司后，其彩电销售在欧洲市场继续用施耐德品牌。

四是从并购品牌逐渐过渡到自有品牌。比如联想的品牌规划是，“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明IBM made in Lenovo，3年后出现IBM-Lenovo联合品牌，4年后出现Lenovo品牌”。

　　因此，使用他人品牌，普遍存在使用期限和使用费用的限制，如何扶植自身品牌和借用他人品牌是一个现实的矛盾。同时，如果在欧美等成熟海外市场使用相对较新的品牌，如联合品牌等，往往需要巨额的营销费用，这实际上增加了品牌整合的难度和成本。而在多品牌运作的条件下，还应注意区分品牌之间的差异。在TCL并购施耐德后，国内市场曾经出现过TCL公司所生产的“施耐德”产品，这与原有的TCL品牌在形象上造成了混淆。

　　还应注意到，在品牌整合中，不应轻易改变并购品牌的内涵。因为某些品牌内涵很难改变，盲目的行动可能导致市场的抵触情绪，从而导致市场份额锐减，这无疑是一种巨大的法律风险。

　　相对于跨国公司对中国企业的并购，并购具有高成长性的品牌是显著特点，而中国企业海外并购的企业多是跨国公司的亏损业务或盈利能力较差的业务，市场前景并不乐观，这就增加了并购品牌整合的难度和风险。